Día 4 (jueves) — Quítale la comisión y las incidencias: qué queda de La Brasa

### ¿Y si la reina no fuera la reina?

Llevas tres días construyendo capas de margen, y hasta ahora todo le ha dado la razón a Gonzalo: La Brasa es la número uno en pedidos, en GMV y en beneficio bruto total. Ayer se abrió la primera grieta —al restar la comisión, La Brasa se desinfla—, pero una grieta no es un hallazgo. Hoy le añades el último coste que nadie ha juntado, y la pregunta que has estado esquivando toda la semana se puede por fin responder: cuando le restas a cada pedido de La Brasa la comisión y las incidencias, ¿qué queda? La respuesta va a cambiar la decisión de inversión del trimestre, y no es la que espera Expansión. Este es el día en que un análisis deja de describir y empieza a decidir.

El coste que falta son las incidencias: lo que RutaSabor compensa al cliente cuando un pedido llega tarde, frío o equivocado. Un reembolso, un vale, una devolución. Es un coste real que sale directamente del margen del pedido, y vive en la tabla de incidencias, separada del pedido a propósito. Y aquí está la decisión de limpieza del martes que hoy paga: la mayoría de los pedidos no tienen ninguna incidencia, porque fueron bien. Esa ausencia no es un dato que falte: es coste de incidencia cero. Por eso, para cruzar las incidencias con los pedidos, hay que usar un LEFT JOIN, que conserva todos los pedidos y deja en blanco los que no tuvieron incidencia, para luego rellenar ese blanco con cero. Si usaras un INNER JOIN, solo te quedarías con los pedidos que tuvieron incidencia, y el margen medio saldría absurdo, porque estarías promediando únicamente los pedidos que costaron una compensación.

### INNER, LEFT y por qué la elección no es un capricho

Conviene que tengas clara la diferencia entre los dos tipos de JOIN que decidirán si tu margen sale bien, porque es una de esas cosas que parecen técnicas y son de negocio. Un INNER JOIN entre pedidos e incidencias devuelve solo los pedidos que tienen incidencia: si un pedido no aparece en la tabla de incidencias, desaparece del resultado. Un LEFT JOIN devuelve todos los pedidos, tengan incidencia o no; los que no la tienen quedan con las columnas de incidencia en NULL, que luego rellenas con cero. La diferencia entre los dos no es de estilo: es qué pedidos entran en tu cálculo. Con INNER, calcularías el margen solo de los pedidos que salieron mal; con LEFT, de todos, que es lo que quieres.

La regla práctica que resume esto: usa INNER JOIN cuando solo te interesan las filas que cruzan en las dos tablas, y LEFT JOIN cuando quieres conservar todas las de la tabla principal aunque no crucen. Aquí la tabla principal es pedidos, y quieres todos los pedidos, así que es LEFT. Y como la ausencia de incidencia significa coste cero (no dato desconocido), rellenas el NULL con cero, no lo dejas como hueco ni lo tiras. Esta cadena de decisiones —LEFT porque quiero todos, rellenar con cero porque la ausencia es coste cero— es el corazón del jueves, y viene directamente de la decisión de limpieza que tomaste el martes. Todo se encadena: lo que decides al limpiar determina qué JOIN puedes hacer al analizar.

### La tasa de incidencias: no todas las marcas fallan igual

Antes de meter las incidencias en el margen, conviene mirar la tasa de incidencias por marca: qué porcentaje de los pedidos de cada marca tuvo al menos una incidencia. Y aquí aparece el segundo factor que hunde a La Brasa: tiene la tasa de incidencias más alta de todas, alrededor del 12%, frente al 3% de Poke. Es decir, uno de cada ocho pedidos de La Brasa sale mal (tarde, frío, erróneo), frente a uno de cada treinta y tres de Poke. Y cada incidencia cuesta una compensación media de casi cinco euros, que sale directa del margen. Las incidencias de La Brasa son del producto —una hamburguesa con patatas que viaja mal se enfría y llega blanda, un combo con muchos elementos es más fácil que salga incompleto—, así que la tasa alta viaja con la marca, no con la cocina. Esto será importante dentro de un rato, cuando descartes la corazonada de Bea.

La tasa de incidencias se calcula contando, por marca, qué fracción de pedidos aparece al menos una vez en la tabla de incidencias. Con el LEFT JOIN ya montado, es tan sencillo como marcar cada pedido con un uno si tiene incidencia y un cero si no, y promediar por marca. Ese promedio de unos y ceros es directamente la proporción, y por cien es el porcentaje. Fíjate en el patrón, que ya has usado con el estado: la media de una columna de indicadores (1/0) es la proporción de los que valen uno. Es una de las herramientas más útiles del análisis, porque convierte «¿cuántos cumplen X?» en un simple promedio.

Antes de juntar las piezas, para un momento en por qué las incidencias son un coste tan traicionero en el reparto. Una incidencia no solo cuesta la compensación que devuelves al cliente: cuesta el pedido entero, porque los ingredientes ya se gastaron, la comisión ya se pagó, y encima devuelves dinero. Un pedido con incidencia puede dejar margen negativo: has cocinado, has pagado a Glovo su parte, y además le has devuelto al cliente parte o todo lo que pagó. Por eso una tasa de incidencias alta no resta un poquito de margen: puede convertir pedidos rentables en pérdidas puras. Y por eso importa tanto que las incidencias no se repartan igual entre marcas: una marca con el doble de incidencias no tiene el doble de un coste pequeño, tiene muchos más pedidos que pasan de dejar margen a costar dinero.

### El margen de contribución: el descubrimiento

Ahora juntas las tres piezas. El margen de contribución por pedido es el importe cobrado menos el coste de ingredientes, menos la comisión del canal, menos la compensación de incidencias. Es la definición que decidiste el martes, y hoy la calculas entera por primera vez, cruzando las cinco fuentes: pedidos, líneas, productos, canales e incidencias. El resultado es el hallazgo de la semana, y es demoledor. La Brasa Burger, la número uno en todo lo que se ve, deja alrededor de 0,60 € de margen de contribución por pedido: el peor de las cinco marcas. Poke Break, mucho más pequeña en volumen, deja unos 3,57 €: casi seis veces más por pedido. La Brasa apenas cubre lo variable de cada pedido; Poke deja margen de verdad.

Y ahora entiendes por qué. La Brasa deja poco por tres razones que viajan juntas y se refuerzan: tiene el ticket más bajo (unos 11,50 € frente a los 15,80 € de Poke), así que hay menos margen absoluto de donde partir; vende sobre todo por Glovo, el canal que más comisión cobra, así que se lleva un 30% de ese ticket ya de por sí bajo; y tiene la tasa de incidencias más alta, así que encima paga más compensaciones. Ticket bajo, canal caro, incidencias altas: no es una casualidad de una de las tres, es el modelo económico de la marca. No es que La Brasa sea cara de cocinar (su margen bruto era razonable): es que factura mucho y retiene poquísimo.

1Tu  13:05
2Irene, ya esta el margen de contribucion completo. La Brasa deja ~0,60 EUR por pedido,
3el PEOR de las cinco marcas. Poke deja ~3,57, casi seis veces mas.
4Y es una sola historia: La Brasa vende barato, por Glovo (30%), y con el doble de
5incidencias que la media. Los tres costes juntos se comen casi todo.
6Irene  13:11
7Ahi esta. Ahora atalo con la CUOTA de contribucion: de todo el margen que deja RutaSabor,
8que % pone cada marca? No es lo mismo que el % que factura. Y una cosa antes de cerrarlo:
9Bea jura que La Brasa sale mal por Vallecas, no por la marca. Descartalo con datos.

### La cuota de contribución: el número que decide la inversión

El margen por pedido ya cuenta la historia, pero para decidir la inversión hace falta atarlo con una métrica más: la cuota de contribución. Es la parte del margen de contribución total de RutaSabor que aporta cada marca: el margen de contribución total de la marca (margen por pedido × pedidos) dividido entre el margen de contribución total de toda la empresa. Y aquí está el contraste que lo cierra todo, el que va a la primera diapositiva del viernes: La Brasa Burger hace el 34% de los pedidos y el 34% del GMV, pero aporta solo el 11,5% del margen de contribución total. Poke Break hace el 14% de los pedidos y el 19% del GMV, pero aporta el 28,5% del margen. La marca que parece la reina cuando mides por facturación es la penúltima cuando mides por lo que deja; y la que parece pequeña es la que de verdad sostiene el negocio.

Esto es lo que cambia la decisión. Gonzalo quería invertir en tres cocinas nuevas y todo el marketing del trimestre para clonar La Brasa, la marca que más factura. Pero clonar La Brasa es multiplicar volumen sin margen: más pedidos que dejan 0,60 € cada uno no arreglan la caja, solo mueven más cajas. La palanca de verdad es la contraria: escalar Poke Break, la marca que deja margen, y empujar la app propia para bajar la comisión de todas. Y antes de tocar La Brasa, arreglar su economía: subir el ticket, reducir la dependencia de Glovo, bajar la tasa de incidencias. Ese es el hallazgo, y es uno solo, con tres caras que son la misma cosa.

### Por qué la cuota de contribución y no solo el margen por pedido

Podrías pensar que con el margen de contribución por pedido ya está todo dicho: La Brasa deja 0,60 €, Poke 3,57 €, fin. Pero para decidir la inversión hace falta la cuota de contribución, y la razón es sutil e importante. El margen por pedido te dice la calidad de cada pedido de una marca, pero no cuánto pesa esa marca en el total de la empresa. Una marca podría dejar 5 € por pedido y hacer diez pedidos al mes: excelente margen, aportación irrelevante. La cuota de contribución combina las dos cosas —cuánto deja por pedido y cuántos pedidos hace— en una sola cifra: qué porcentaje del margen total de RutaSabor pone cada marca. Es la que responde la pregunta de inversión: si quito o escalo esta marca, ¿cuánto del margen total muevo?

Y aquí está lo demoledor del caso: La Brasa combina un margen por pedido pésimo con un volumen enorme, y aun así solo aporta el 11,5% del margen total, porque su volumen no compensa lo poco que deja cada pedido. Poke combina un margen por pedido excelente con un volumen modesto, y aporta el 28,5%. La cuota es la que traduce «deja poco por pedido» en «pesa poco en la caja», que es el lenguaje en el que Clara decide. Fíjate en la lección general: el margen por unidad mide la calidad, el volumen mide el tamaño, y la cuota de contribución los junta en la métrica que de verdad gobierna una decisión de dónde poner el dinero. Enseñar solo el margen por pedido dejaría a alguien pensando «ya, pero es que La Brasa hace muchísimos, algo aportará»; la cuota cierra esa puerta.

### Un solo hallazgo, tres caras: la disciplina de no dispersarse

Fíjate en una disciplina que separa un buen informe de uno confuso: este caso tiene un solo hallazgo, aunque tenga tres caras. La cara del ticket (La Brasa vende barato), la cara del canal (vende por Glovo, el caro) y la cara de las incidencias (falla más) no son tres hallazgos distintos: son las tres razones de un mismo hecho, que La Brasa deja el peor margen. Presentarlas como tres conclusiones separadas dispersaría el mensaje y le daría a Gonzalo tres frentes donde discutir. Presentarlas encadenadas —«La Brasa deja poco porque vende barato, por el canal caro y con más incidencias»— es una sola historia, imposible de rebatir por partes. La tentación del analista novato es enseñar todo lo que ha encontrado; la del experto es encontrar la única historia que lo explica todo y contar esa.

Esto es especialmente importante con los datos de contexto que has ido acumulando. Has visto el GMV por ciudad, los tiempos por cocina, el mix de canal, el descuento por marca, la tasa de incidencias. Todo eso es interesante, pero no todo cambia una decisión. El GMV por ciudad es contexto para Clara; los tiempos por cocina son una observación para Bea; el descuento refuerza el retrato de La Brasa. Ninguno lleva una recomendación de inversión por sí mismo. El único que mueve dinero es el margen de contribución por marca. Un informe que le da a cada dato el mismo peso es un informe donde no se entiende qué decidir. Tu trabajo del viernes no es enseñar todo lo que sabes, es jerarquizar: el hallazgo arriba, el contexto debajo, y nada que compita con el mensaje principal.

### El control que blinda el hallazgo: no es Vallecas, es la marca

Antes de llevar esto al comité, tienes que cerrar la puerta que Bea dejó abierta: ¿y si La Brasa sale mal no por la marca, sino porque se cocina mucho en Vallecas, que va lenta? Si no descartas esa explicación, alguien la usará para tumbar tu conclusión. La forma de descartarla es un control de robustez: mirar el margen de contribución por marca dentro de cada cocina. Si La Brasa dejara mal margen solo por culpa de Vallecas, entonces en las demás cocinas debería dejar un margen normal. Pero si La Brasa deja el peor margen en las diez cocinas, entonces el problema viaja con la marca, no con la cocina. Es el mismo razonamiento que usa un médico para separar la causa del efecto: si el síntoma aparece en todos los contextos, la causa está en el paciente, no en el contexto.

El resultado es contundente. Dentro de cada una de las diez cocinas, La Brasa deja el peor margen de contribución y Poke el mejor, y la brecha entre las dos es prácticamente la misma en todas: entre 2,87 € y 3,09 € de diferencia por pedido. La cocina mueve el nivel general un poco —en Chamberí, la mejor, La Brasa deja 0,70 € y Poke 3,67 €; en Vallecas, la peor, La Brasa deja 0,50 € y Poke 3,49 €—, pero la brecha entre marcas es constante. Traducido: Vallecas efectivamente rinde un pelín peor que Chamberí en todas las marcas, así que Bea no iba del todo desencaminada sobre la cocina; pero eso no explica por qué La Brasa deja menos que Poke, porque esa diferencia se mantiene idéntica en las diez cocinas. La corazonada de Vallecas es cierta en lo pequeño (la cocina mueve el nivel) e irrelevante para el hallazgo (no mueve la brecha entre marcas).

Los ejercicios de hoy son el corazón del caso. Construyes el coste de incidencias por pedido con el LEFT JOIN, calculas la tasa de incidencias por marca, montas el margen de contribución completo cruzando las cinco fuentes, lo comparas capa a capa (bruto, neto, contribución), calculas la cuota de contribución y el contraste con el GMV, y cierras con el control de robustez por cocina. Al terminar, tendrás el hallazgo entero con sus números y su blindaje. Mañana solo queda contarlo de forma que Clara pueda decidir en treinta segundos.

### La variable escondida: por qué controlar por la cocina es tan importante

El control de robustez que acabas de hacer —mirar el margen por marca dentro de cada cocina— es una versión práctica de una de las ideas más importantes y más traicioneras de la estadística: el efecto de una variable escondida. La estadística lleva más de un siglo avisando de que dos grupos pueden diferir en algo no por lo que crees, sino por una tercera variable que se reparte distinto entre ellos. El ejemplo clásico, conocido como la paradoja de Simpson, muestra casos donde un tratamiento parece mejor en cada subgrupo y peor en el total, o al revés, según cómo se mezclen los subgrupos. La moraleja siempre es la misma: antes de atribuir una diferencia a la causa que tienes en mente, comprueba que no la explica una variable que no estabas mirando.

En tu caso, la variable sospechosa era la cocina. Si La Brasa se cocinara sobre todo en Vallecas, y Vallecas fuera lenta, la diferencia de margen entre La Brasa y las demás marcas podría ser un efecto de la cocina disfrazado de efecto de la marca. La forma de descartarlo no es discutir, es controlar: mirar la diferencia dentro de cada cocina, donde la variable sospechosa está fija. Si la brecha entre marcas sobrevive dentro de cada cocina, entonces la cocina no la explica. Y sobrevive: en las diez cocinas, La Brasa deja el peor margen con una brecha casi idéntica frente a Poke. Has aislado el efecto de la marca del efecto de la cocina, que es exactamente lo que un análisis serio tiene que hacer antes de afirmar una causa.

Fíjate en que este control no solo blinda tu hallazgo: también lo afina. Al mirar por cocina descubres un matiz honesto —Vallecas sí rinde un poco peor que Chamberí en todas las marcas—, y poder decir «Bea tiene razón en que Vallecas va algo más lenta, pero eso no explica lo de La Brasa» es mucho más creíble que negar la corazonada de Bea a la brava. Un buen control de confusión no gana discusiones humillando al que tenía otra hipótesis; las gana dándole a cada factor su peso exacto. La cocina mueve el nivel un poco; la marca mueve la brecha. Las dos cosas son verdad, y saber separarlas es lo que convierte una correlación llamativa en una conclusión que aguanta el comité.

Ya tienes el hallazgo y sabes que aguanta. Ahora falta lo más difícil de todo, que no es calcular: es que una cifra que a Gonzalo le va a doler entre por los ojos y cambie una decisión. Eso se hace con cuatro gráficos y una frase, mañana.